作者：孙永伟 博士

原登载于《研发方法》公众号

 在上一期的研发方法理论体系的文章中（点击查看：研发方法金字塔及研发困境 （研发方法理论体系之一），我们谈到了在研发活动中遇到的方方面面的问题，而且提到了研发方法的金字塔结构。研发过程中遇到的问题是分为不同层级的，既有企业发展战略层级的问题，也有具体项目实施中所应该遵循流程的问题，还有在企业解决具体难题的需要攻克技术难题，甚至在解决问题的时候应该如何去思考，如何去分析更加底层的具体技术问题。这些问题，从战略到战术再到单兵个人的技巧，都有一定的方法可以遵循。任何一个层级的缺失或者做不好，都会影响企业整体目标的实现。

研发方法论金字塔

现在我们就从最高层出发，逐一介绍可以用于企业研发的方法论。

最高层是企业发展战略层，这一层级所包含的内容非常多，涉及到一个企业的方方面面，例如有股权分配的问题、人才培养问题、人员激励问题、公关宣传问题、财务问题、市场问题、营销问题、安全问题、法务问题等，一个企业遇到的问题绝对不只是研发一个方面，如果其他方面出了问题，即使研发做得再好，也无济于事。但我们谈的是研发活动中的方法论，其他话题不是本文所关注的话题。那么，我们就支持企业发展战略的第一层开始谈起。

研发项目决策层方法论

当现代的企业将研发作为一个核心的活动后，研发已经不可能再像以前那样由研发部门单打独斗了，其他部门应该看作是研发支持部门，绝大多数资源都要围绕研发这一核心来运转。研发项目需要一个企业方方面面的配合，任何一个环节出了问题，或者得不到有效的支持，研发项目将会受到严重影响，会导致对研发项目的准备不足，考虑问题不全面，项目延期，甚至项目失败或者研发项目成功了，但实际上无法最终交付给生产，或者无法交付给客户，不能满足客户的要求，或者用到的原材料无法采购，或者无法满足安全要求，或者遇到专利纠纷。这些问题在一开始的时候就应该考虑周全，而不是到最后的时候才发现。

为了解决这一问题，许多企业引入了分阶段评审的方式逐步降低风险。针对这一问题的方法有很多，比较著名的门径管理（Stage Gate）、产品和周期优化（PACE， Product And Cycle-timeExcellence)以及在此基础上形成的集成产品开发（IPD，Integrated Product Development）、计划评估和评审技术（PERT，Program Evaluation and Review Technique）以及基于此的新产品导入（NPI， New Product Introduction)/新产品开发（NPD， New Product Development）。这些方法有的复杂，有的简单，但原理基本类似，基本上都是强调将研发项目分为几个阶段，在每个阶段完成相应的工作，逐步降低研发的风险，逐步追加投入，都在强调跨部门的协作。

有的流程过于复杂，例如IPD，各个方面的规定非常全面，但在落地的时候可操作性反而比较弱，有的流程，例如门径管理则比较简单，有各个职能的协作方面的规定并没有那么具体。相比之下，NPI处于两类之间，流程没有那么复杂，又强调了各个职能部门之间的协作，明确了各个职能部门在产品研发中的职责。

下面，就以作者在GE（通用电气）工作时主导的某NPI项目为例，简单地介绍一下它们的工作原理。当然，不同企业应当根据自身的条件设计出符合自身需求的NPI流程。

NPI流程是一个研发项目的决策流程，强调的整合企业的所有资源，所有部门都要共同支持研发项目，即研发并不是研发部门一个部门的工作，每个职能部门都在研发项目执行的过程中起着决定性的作用，任何一个职能部门的没有履行好它的相应职责，都将会以各种形式导致研发项目的最终失败。可谓千里之堤，毁于蚁穴。

根据NPI流程的要求，对于每一个研发项目，都要组建一个跨部门的团队，可以说，企业中的所有职能部门都要涉及，并在项目扮演着与研发部门同等重要的功能，承担同等重要的任务，都扮演着决定性的角色。在NPI流程中，每个部门的职责是通过回答各自负责的相应关键提问（key questions)来实现的。组成NPI团队的职能部门包括，但不限于：

• 产品经理;

• 项目管理团队；

• 研发团队（工程技术团队）；

• 市场团队（包括区域市场团队）；

• 公关团队（或宣传部门）；

• 采购团队；

• 生产团队；

• 法务团队（含知识产权）；

• 质量团队；

• 销售团队；

• 服务团队；

• 人力资源团队；

• 财务团队

• ……

•  

这些团队在执行各自任务(回答关键提问）的时候，通常由某一部门主导一个任务，而由另外一个部门主导另外一个任务，但其他部门需要为这一任务的达成提供支持，来共同回答NPI流程中的问题。当问题被满足后，这一任务宣告完成。

NPI流程还有一个重要特点，就是把研发项目分布不同的阶段，在每个阶段执行不同的任务，根据任务完成的情况，评估项目未来遇到的风险，比如技术难度、市场变化及专利、生产等环节的问题，每个阶段结束的时候，都有一个跨部门的管理层组成的关卡会，组成NPI团队的所有职能部门的决策者（管理层）都必须参与本次关卡评审，关卡评审会议中将验收上一阶段所有的任务是否都已经完成，所有的关键提问是否已经圆满地回答完毕，并且要决定是否执行下一个阶段。验收的标准就是看每个部门所负责关键提问是否都已经获得了满意的答案，如果所有的提问都已经获得了满意的答案，就可以进入下一阶段。如果部分满足，则需要在下一阶段完成这些任务。但如果经过评估后，发现项目存在着非常大的风险，就应该及时终止项目以最大程度地减少损失，释放资源到其他项目中。

如果一个项目被批准进入下一个阶段，就应该在这一阶段匹配执行本阶段任务所需要的经费、人员、设备、时间等资源，从而逐步增加资源投入，有效地降低研发项目的风险，并且保证研发项目处于正确的轨道上，也保证整个项目获得所有部门足够的重视和支持。

NPI的阶段数量（或者说关卡数量）的设置根据不同的业务集团有所差别，有的分为八个阶段，有的则分为五个阶段。

下面我们以八个阶段的NPI流程为例，来简单介绍一下每个阶段，这八个阶段分别是：

1.商业机会研究

2.识别产品选项

3.概念设计

4.初步设计

5.详细设计

6.生产/工厂测试

7.生产导入/验证

8.导入后评估及反馈

具有8个阶段的NPI流程图

在NPI的不同阶段，有不同的任务需要完成，不同的团队需要完成各自在本阶段的任务（回答关键提问，key questions），而且不同的阶段，在起主导作用的部门也不尽相同。

 下面，我们就以NPI其中的一个阶段为例来体会一下NPI的决策过程。（由于第一个阶段，完全由市场（或销售）来主导，工程技术团队需要回答的问题并不多。因此我们就以第二个阶段为例，介绍一下第二阶段应该回答的问题（完成的任务），让读者对于NPI的决策过程有所了解。

技术评审（也有称设计评审）

作为研发中的一个非常重要的部分，技术评审非常重要。技术评审以研发团队作为主导，参与人员也以技术人员为主。主要目的是评估技术层面的风险，防止技术层面出现问题。技术评审是NPI关卡评审的前提条件，只有通过了技术评审的团队，才可以参加关卡评审。技术评审与关卡评审相对应，除第一个关卡评审外（第一个关卡主要是商业评估，与技术团队的关联并不太大。）

NPI不同阶段的技术评审

技术评审的结果将作为关卡评审的依据。没有通过技术评审的项目，将无权进行关卡评审。

当然，除了技术评审之中，还嵌套有风险评审、可靠性评审、可制造性评审、经验教训评审等，这些评审根据产品的特征，依据团队的需要进行评审。

总之，NPI是一个项目执行的流程，它把项目分为不同的阶段，在每一个阶段都要求形成一个跨部门的团队，要求不同部门通过回答关键的问题来完成相应的任务，保证了各个部门之间的紧密合作，通过不同维度对项目的审视，全面评估每一个阶段的风险，并采取措施予以降低，保证了研发项目获得足够的支持，也保证了研发项目运行在一个正确的方向上。

如果说一个项目的成功，需要我们“正确地做正确的事”，即保证做的事是正确的，又要保证正确的做事方法，那么，NPI流程更加关注的是做正确的事，即保证了项目本身不会出现问题。

但NPI流程也有它的问题，就是为了保障它的普适性，它只提出了比较宏观、宽泛的要求，缺少底层工具的支持。在实际上，许多企业的团队在回答各自的提问的时候，他们能够提供要求的答案，完成相应的任务，但并不一定能提供高质量的答案，即任务完成的质量不一定能得到保证。如果借助于其他更加底层、更加具体的研发方法论，就可以保证NPI每一个任务的高质量。

在接下来，我们会介绍支撑NPI目标实现的更加具体的方法论。工具越具体，就越具备更高的可操作性。

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作者简介：

孙永伟，博士，TRIZ大师（五级），是全球华人第一位TRIZ大师，注册六西格玛设计(DFSS)黑带大师，全国六西格玛管理推进工作委员会专家委员，国家能源集团（原神华集团）北京低碳清洁能源研究所先进方法论部总监，现代TRIZ理论的畅销书《TRIZ 打开创新之门的金钥匙I》和《II》二本书的作者。曾任GE（通用电气）全球研发中心工程师、能源集团黑带、油气集团项目经理等职。曾获全球TRIZ领域的最高奖MATRIZ特别荣誉个人奖及中国质量技术领域的最高奖全国质量技术奖，目前已经获得授权的发明专利10余项，经由他认证的TRIZ专家超过1000多人。由于其成功的TRIZ和DFSS推行使低碳院先后获得了工业和信息化部的全国工业企业质量标杆及中国质量协会的全国六西格玛推进先进企业称号。他具有丰富的企业内部TRIZ和六西格玛推进经验和解决实际问题的能力，曾多次受邀到德国、波兰等欧洲国家及韩国、马来西亚、印度等亚洲各国介绍TRIZ的推进经验。

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